КЕЙС №1: Стабилизация топ-команды в производственной компании

Клиент
Бренд товаров для дома, одежды и аксессуаров.
Позиционирование: национальное достояние.

Формат сотрудничества
Консалтинг по управлению персоналом и построение стратегии: партнёрские сессии, стратегическая сессия, сопровождение найма и онбординга директора по персоналу


Ситуация
Новая топ-команда пришла в момент кризиса:
неверно сформированный ассортимент, затоваренные предыдущими коллекциями склады, кассовые разрывы и жёсткий производственный ритм с обязательными сезонными дедлайнами.
Текучесть персонала — 70%.
Заказчик объяснял это тем, что люди «не выдерживают темп».
Запрос клиента: что делать с командой, чтобы выправить ситуацию?

Что мы увидели

1. Три топ-менеджера, ответственные за стратегию и маркетинг, коммерцию и юридическую безопасность не были синхронизированы между собой. Команда получала противоречивые сигналы сверху и работала без общего вектора.
2. Отсутствовала кадровая стратегия: функция была на аутсорсе, отсутствовало описание профилей соискателей, большая часть времени ССО компании уходила на процесс рекрутинга.
3. Не были регламентированы процессы взаимодействия между отделами, в следствие чего возникали конфликты, выгорание коллектива, кадровая текучка и в целом деятельность компании была сосредоточена не на результате, а на процессе.

Что сделали
Месяц 1–2
Две партнёрские сессии с топ-тройкой.
Цель — договориться о принципах взаимодействия и синхронизироваться по целям, прежде чем транслировать что-либо вниз.
Месяц 2–3
Стратегическая сессия с расширенной командой.
Сформировали общее понимание миссии бренда, векторы развития на год, распределили зоны ответственности и конкретные задачи с владельцами.
Месяц 3–5
Сопровождение процесса найма и онбординга директора по персоналу.
Новый директор по персоналу подключился к работе с удовлетворённостью команды, внутренними конфликтами и целеполаганием.

Результат 5 месяцев сотрудничества
Текучесть персонала снизилась с 70% до 50%.
Команда стабилизировалась.
Функция работы с персоналом переведена во внутренний контур компании.
Топ-менеджмент работает как единая система управления.

КЕЙС №2: Сервисная идея и культурный код сети кофеен

Клиент
Сеть кофеен собственного бренда

Формат сотрудничества
Стратегическая командная сессия, очно, 8 часов, 16 участников

Ситуация
Команда работала без единой сервисной идеи — не было общего понимания, что такое качественный продукт и как его удерживать.
Внутри существовали разорванные связи между подразделениями и фоновые конфликты.
Задача: создать основу для мотивации команды, коммуникации с гостями и стабильного качества.

Результат
Описана сервисная идея компании.
Сформированы 5 ценностей, определён культурный код.
Выявлены и разобраны 2 фоновых конфликта, найдены причины разрывов между подразделениями и выстроены инструменты для их устранения.
Взяты в работу 14 инициатив.
Компания объявила наступающий год годом команды.